Андрей Мельниченко: "У нас есть калькулятор, мы умеем считать деньги"

Как строит свой бизнес и о чем думает Андрей Мельниченко?

Андрей Мельниченко — фигура непубличная. Широкому деловому миру он запомнился как глава энергичного, если не сказать гиперактивного, МДМ-банка, звездный период которого пришелся на конец 1990-х — начало 2000-х годов. Однако с банком Мельниченко расстался уже восемь лет назад, и в течение этого времени он последовательно выстраивает свои промышленные активы: компанию «Еврохим», занимающуюся удобрениями, угольную компанию СУЭК и Сибирскую генерирующую компанию (СГК). Бизнес-журналиста или бизнес-аналитика по-настоящему впечатляет масштаб замысла, особенно в той части, которая касается «Еврохима». Мельниченко ставит задачу вырастить из девятой в мире компании, каковой «Еврохим» является сегодня, компанию, которая займет третью строчку в мировом рейтинге бизнесов, занимающихся удобрениями. Это произойдет в результате роста физических объемов производства в три раза. Его стратегия: опора на широкий спектр минеральных ресурсов, расположенных на территории России и стран СНГ; разветвленная сбытовая сеть, подкрепленная логистическими активами; одновременное развитие универсальных и специализированных удобрений и постоянный плотный контакт с прямыми клиентами.

В «Еврохим», СУЭК и СГК за последние пять лет вложено более 10 млрд долларов, 10 млрд будет вложено за следующие пять лет. Срок окупаемости некоторых долгосрочных инвестиций — двадцать лет. Сегодня Мельниченко 43 года.

Место ЕвроХима среди крупнейших мировых производителей удобрений сегодня и через 5 лет, после завершения инвестиционных проектов

— В 2007 году вы вышли из банковского бизнеса, продав вашему партнеру Сергею Попову свою долю в МДМ-банке и конвертировав полученные средства в акции компании «Еврохим» и в деньги. Почему вы расстались с банковским бизнесом?

— Идеи диверсификации бизнеса появились еще до кризиса 1998 года, когда МДМ-банк, где я на тот момент был единственным акционером, создал совместную компанию с Сергеем Поповым с целью поискать возможности в запутанной экономике зачетов и бартерных схем. Осознание того, что стабильный бизнес на отдельных сделках не построишь, пришло достаточно быстро. Надо было определяться: либо закрывать эту историю, либо трансформировать накопленный опыт в построение индустриального бизнеса. Так как МДМ прошел кризис успешно, открывалось много возможностей. В итоге в 2000 году деньги и репутация МДМ-банка «поженились» со стратегическим планом и командой Сергея и образовалась промышленная группа МДМ.

Реклама

План был амбициозный: поучаствовать в консолидации трех, на тот момент не консолидированных, отраслей российской промышленности — производство труб, удобрений и энергетического угля. К 2003 году в результате нескольких десятков сделок (в основном на вторичном рынке, приватизация основных пакетов в этих компаниях была проведена в середине 1990-х, и мы к этому отношения не имели) были сформированы три компании: ТМК, СУЭК и «Еврохим». Миссия группы МДМ как консолидатора была завершена. И в 2004 году группа была ликвидирована.

Посевные площади на душу населения

Поскольку скупка активов велась в основном на заемные средства, в определенный момент финансовые риски МДМ-банка подошли к предельно допустимым, а отвлечение средств и внимания от банковского бизнеса стало сдерживать темпы роста. Чтобы уравновесить не только наши новые возможности, но и риски, в 2003 году Сергей Попов выкупил у меня 50 процентов акций МДМ-банка, а также в результате серии сделок в течение 2003–2006 годов мы продали ТМК, приведя финансовое состояние МДМ-банка и свои личные дела в порядок.

К 2005 году сложилась устойчивая система управления и начала прорисовываться возможная долгосрочная стратегия развития. «Еврохим» принял решение войти в калийный бизнес, СУЭК — в бизнес по производству электро- и теплоэнергии из угля. В конкуренции с ведущими мировыми горнодобывающими компаниями «Еврохим» приобрел лицензию на право добычи калийных руд на Гремячинском месторождении, а СУЭК обеспечил консолидацию крупных пакетов акций РАО ЕЭС и ряда его дочерних компаний, на базе которых в 2008 году была создана Сибирская генерирующая компания (СГК).

— Что было главным мотивом?

— Возможность всерьез позаниматься построением глобального лидера в привлекательной отрасли. Я поверил, что на базе «Еврохима» можно построить лидирующую мировую компанию в отрасли, при этом никаких шансов построить что-то глобально значимое в финансовом секторе я не видел. В 2011 году я стал там контролирующим акционером, а к 2013 году окончательно выкупил у Сергея акции СУЭК и СГК. Эти две компании и «Еврохим» и есть основная часть моего сегодняшнего портфеля.

К третьей позиции в мире

— «Еврохим» позиционирует себя как международная компания, в то время как сегодня существует явное стремление власти вернуть крупный бизнес в национальные границы. В чем смысл вашей настойчивости в этом вопросе?

— Наша отрасль — глобальная, и стать успешным долгосрочным игроком в ней означает стать глобальной, диверсифицированной, умной компанией с глубоким пониманием интересов клиента и конкурентоспособным доступом к капиталу.

Цель существования нашей отрасли — способствовать повышению урожайности. Урожайность ограничена именно тем ресурсом, который наиболее дефицитен, будь то вода, солнечный свет, питательное вещество или определенный микроэлемент.

Сами эти потребности меняются в зависимости от того, что фермер, к примеру, выбрал посеять в прошлом году, или от того, какая была погода. Из этого следует, что структура потребности нашего клиента-фермера всегда очень локальна, динамична и определяется ограничениями на конкретном участке возделываемой им земли. Поскольку мы ставим перед собой задачу стать долгосрочным партнером, мы обязаны думать о том, что фермеру на самом деле выгодно купить, а что не очень, и постоянно адаптируем наше предложение к меняющимся потребностям рынка.

Спустя 50 лет мир использует на 68% меньше земель для получения того же объема пищи

Недостаточно обладать экспертизой, ограниченной исключительно производством удобрений подешевле с последующей продажей их крупными судоходными партиями знакомым трейдерам. Необходимо понимать агрономию и быть способным обеспечить производство оптимальных для конкретного вида культур и типа почвы специальных удобрений. Необходимо присутствовать на земле, быть в розничном бизнесе, управлять адекватной сетью продаж, способной коммуницировать с фермером без участия ненужных посредников. При этом розничная сеть — это дорого, окупать ее — значит продвигать через нее значимый объем товара. Иными словами, желание извлекать прибыль из высокомаржинальных специализированных продуктов должно базироваться на возможности обеспечить предложение в той же сети продуктов массовых, стандартных, качественных и, самое главное для стандартных продуктов, конкурентоспособных по цене.

Быть долгосрочно конкурентоспособным по цене при продвижении стандартных продуктов означает доступ к конкурентоспособным источникам сырья (газ, сера, фосфор и калий) и к самым современным технологиям производства удобрений, оптимально расположенным по отношению к основным сельскохозяйственным рынкам. Необходимо также учитывать и сезонность спроса: капиталоемкое производство, загруженное исключительно в сезон закупки удобрений, не может быть конкурентоспособным.

Все вышесказанное определяет требования к размещению производственных мощностей: добывать сырье следует там, где оно есть и где это наиболее выгодно; производить удобрения следует там, где они нужны; необходимо постоянно совершенствовать предложение и сеть продаж в стремлении к тому, что на самом деле нужно рынку. Если все это собралось вместе, получается интересная бизнес-модель.

— У вас это собралось?

— Мы в процессе собирания.

— Почему холдинговый центр расположен в Швейцарии?

— Наши производственные мощности на сегодня расположены в России, Казахстане, Бельгии, Литве, Китае; в ближайших планах — еще и США. Наша сеть продаж в основном сконцентрирована в России, на Украине, в Евросоюзе, США, Турции, Китае и Латинской Америке. Основные наши конкуренты — крупные международные компании.

Недостаточно обладать экспертизой, ограниченной исключительно производством удобрений подешевле с последующей продажей их крупными судоходными партиями знакомым трейдерам

Основных задач у холдинговой компании две: управление финансовым капиталом, то есть компетенция привлекать капитал с рынка и инвестировать оптимальным образом, и управление человеческим капиталом — умение привлекать с рынка оптимальную комбинацию знаний и опыта. Отсюда вытекают и требования к месту размещения холдинговой компании.

Для европейских и американских компаний в нашем секторе стоимость привлечения капитала (с пропорцией, скажем, 80 процентов капитал акционерный и 20 процентов — капитал долговой) составляет примерно 6–8 процентов, это значит, что проект с возвратом на капитал 10 процентов для них выгоден. Для компании российской долгосрочные инвестиции требуют рыночной платы за капитал раза в два больше. Переводя на практический язык, это означает для инвестора равную доходность строительства единицы мощности производства калия в Канаде за 1800 долларов за тонну с доходностью создания такой же мощности в России компанией, опирающейся на российский рынок капитала, за 900 долларов. Это ненормально, и понятно, что долго так конкурировать не получится, а наши проекты долгие, лет десять (в случае с калием скорее пятнадцать) инвестировать, а потом лет двадцать возвращать вложенный капитал.

Примерно то же и с кадрами — это требует времени. Руководитель нашего майнингового дивизиона строил калийные шахты в Канаде (он возглавлял это направление в компании — глобальном лидере отрасли, в PCS) последние двадцать лет, а в России их никто не строил. Наш руководитель продаж строил глобальную сеть продаж в крупнейшем мировом производителе азотных удобрений — норвежской компании Yara.

Рост численности населения Земли

При этом сегодня мне представляется весьма патриотичным привлекать дешевый капитал и современные знания там, где они доступны, чтобы прилагать их там, где это более востребовано и знакомо, в нашем случае — в первую очередь в России. По крайней мере, это патриотичнее, чем уносить крайне дефицитный российский капитал и инвестировать его в зарубежные проекты. А без инвестирования в активы в разных географиях в нашей отрасли ничего серьезного построить невозможно.

— Вы сказали, что движетесь к той модели, которая вам кажется правильной. Вы делаете акцент на увеличении доли локальных специализированных продуктов? В какой стадии этого движения вы находитесь?

— Движемся очень активно, инвестируя как в органический рост, так и в выборочные сделки по приобретению существовавших до нас активов. Мы инвестируем примерно 8 миллиардов долларов с целью запустить к концу 2017 года два новых калийных комбината в Волгоградской области и Пермском крае мощностью 8–10 миллионов тонн. Наметили программу инвестиций в новые производства аммиака мощностью 3–4 миллиона тонн в России, Казахстане и США. Запустили новое производство фосфорного сырья в Казахстане и будем инвестировать в создание там серьезных перерабатывающих мощностей с прицелом на китайский рынок. Сформировали ресурсную базу для серьезного развития в добыче газа. Доля специальных продуктов в портфеле компании составляет примерно 20 процентов, и она растет.

— Занимаясь калием, вы рушите олигополию «Уралкалия» и «Беларуськалия». Вы становитесь очень крупным игроком, который будет поставлять очень большие объемы и обгонит «Уралкалий» по добыче?

— Мы постараемся войти в рынок разумно, с претензией на 10–12 процентов доли мирового рынка. У нас нет задачи обогнать какую-то конкретную компанию, у нас есть задача вернуть свои инвестиции и заработать хорошие деньги.

По объемам добычи угля АО СУЭК стабильно входит в 10 мировых лидеров угледобычи (по последним годовым отчетам)


— Не уроните цену?

— Постараемся найти оптимальную форму вхождения в рынок.

— Сейчас цены на калий не самые высокие.

— Нам будет выгодно.

— Почему выгодно?

— Потому что у нас есть калькулятор, мы умеем считать деньги.

— Но у вас новый проект, он априори загружен долгами. На рубль ваших вложений вы все равно привлекаете банковское финансирование. Уралкалиевские проекты окупились, и он может демпинговать.

— Если мы возьмем глобальную кривую затрат, то мы планируем на этой кривой разместиться очень сильно слева — с лучшей себестоимостью даже по отношению к сегодняшнему глобальному кост-лидеру «Уралкалию». «Уралкалий» был построен много лет назад и, к примеру, вынужден поддерживать содержание подземных коммуникаций размером с московский метрополитен. Это стоит денег и несет с собой много